Директор по персоналу и бизнес‑процессам

Компания: строительная компания, реализующая инфраструктурные проекты в Москве и объекты нефтегазового комплекса.Штат: около 1 000 сотрудников.Локация: Москва (офис + выезды на строительные площадки в Москве и регионах).Формат работы: офис + командировки, полная занятость. Контекст позицииКомпания переходит на проектную модель управления: вознаграждение сотрудников будет напрямую зависеть от результатов площадки (маржинальность, сроки, качество, дисциплина). Это масштабное изменение затрагивает около 1 000 человек и требует не только новых документов и формул, но и грамотной работы с коллективом: разъяснений, снятия тревожности, вовлечения руководителей и удержания ключевых специалистов. Площадки разнотипные: городская инфраструктура в Москве (жёсткие городские регламенты, плотная застройка, высокие темпы) и нефтегазовые объекты в регионах (вахтовый метод, требования крупных заказчиков, промышленная безопасность). Директору предстоит не просто внедрить новую систему, а провести компанию через изменения так, чтобы на площадках не снизилась производительность и не выросла текучесть. Ключевой фокус позиции — работа с кадрами: выстроить прозрачную мотивацию, донести её до каждого уровня персонала и сохранить управляемость процессов в переходный период. Обязанности: Выстроить прозрачную систему мотивации и донести её до людей: разработать Положение об оплате труда с понятными формулами премирования по категориям (ИТР, линейный персонал, вахтовики, руководители); обеспечить, чтобы каждый сотрудник понимал, от чего зависит его доход и как он может на него влиять. Провести масштабную коммуникационную кампанию и управлять изменениями: подготовить сценарии общения для разных категорий персонала, обучить руководителей среднего звена, организовать встречи, FAQ, информационные материалы; снимать возражения, фиксировать типовые вопросы и корректировать подход. Организовать переподписание трудовых договоров и допсоглашений: спланировать этапы, распределить нагрузку по подразделениям, обеспечить соблюдение ст. 72 ТК РФ, минимизировать риски трудовых споров; выстроить взаимодействие с юридической службой и руководителями подразделений. Построить систему KPI и грейдов с учётом специфики площадок: определить показатели для ключевых функций (производство, ПТО, сметы, снабжение, тендеры, качество); предусмотреть дифференциацию для вахтового персонала и московских площадок; заложить понятные механизмы контроля и обратной связи. Описать и оптимизировать сквозные процессы: регламентировать процессы от тендера до сдачи объекта, устранить разрывы между подразделениями, зафиксировать зоны ответственности и порядок эскалации; внедрить единые стандарты для Москвы и регионов. Разработать и актуализировать локальные акты: должностные инструкции, положения о подразделениях, регламенты взаимодействия — так, чтобы они реально помогали управлять работой, а не были формальностью. Настроить HR‑функцию под проектную специфику: выстроить подбор, адаптацию, оценку и обучение с учётом реальных потребностей площадок и субподрядных отношений; внедрить регулярный контроль вовлечённости и текучести по локациям. Контролировать эффект от изменений: отслеживать динамику ФОТ, выполнение KPI, текучесть, удовлетворённость; формировать управленческую отчётность и предлагать корректировки. Требования: Опыт руководящей роли в HR от 5 лет, желательно в строительстве или проектно‑ориентированных отраслях; опыт управления HR‑службой при штате 500–1 000+ человек. Сильные навыки работы с людьми и управления изменениями: опыт проведения масштабных изменений (пересмотр системы оплаты, оптимизация структуры, внедрение KPI) с фокусом на коммуникации, вовлечении и удержании персонала. Практический опыт внедрения систем оплаты труда с привязкой к результату (KPI, сдельно‑премиальные, проектные модели) — обязательно с примерами: что было до, что сделали, какой измеримый результат (в том числе по текучести, дисциплине, выполнению показателей). Опыт массового переоформления трудовых договоров и изменения существенных условий труда в крупных коллективах; понимание юридических рисков и процедур по ТК РФ. Умение выстраивать понятную коммуникацию для разных аудиторий: от линейного персонала на площадке до руководителей подразделений; навыки обучения и поддержки руководителей среднего звена. Навыки описания и оптимизации бизнес‑процессов (BPMN, EPC или аналоги), умение переводить процессы в регламенты и инструкции. Понимание специфики строительного производства: ПТО, КС‑2/КС‑3, графики производства работ, подрядные и субподрядные отношения. Опыт работы с инфраструктурными проектами в Москве и готовность к командировкам на нефтегазовые объекты в регионах. Системное мышление и навыки работы с управленческой аналитикой. Высшее образование (управление персоналом, экономика, менеджмент, юриспруденция). Будет плюсом. Опыт проведения изменений в строительных компаниях с одновременным присутствием московских инфраструктурных проектов и региональных нефтегазовых строек. Знание требований крупных заказчиков (Газпром нефть, Роснефть, СИБУР и др.) к персоналу, допускам и безопасности. Опыт внедрения HR‑инструментов и интеграции их с учётными системами (1С:ЗУП, Bitrix24, Directum и др.) в компаниях с численностью 1 000+ человек. Наличие готовых подходов и шаблонов для коммуникационных кампаний (FAQ, памятки, сценарии встреч, план обучения руководителей), применимых в строительной отрасли. Успешный опыт снижения текучести и повышения дисциплины на строительных площадках за счёт понятной мотивации и регулярной обратной связи. ​​​​​​​​​​​​​​ Условия: Конкурентная зарплата по итогам собеседования (оклад + премия, привязанная к результатам внедрения). Официальное оформление по ТК РФ, ДМС после испытательного срока. Компенсация командировочных расходов, корпоративная связь. Полномочия и ресурсы для проведения изменений: проект поддерживается руководством, есть бюджет и команда. Масштабные проекты и возможность выстроить систему мотивации и управления персоналом под задачи компании. Откликнуться: резюме + краткое описание 1–2 кейсов, где вы проводили серьёзные изменения в крупной команде (что меняли, как работали с людьми, какие возражения встречали, как их снимали, сколько человек затронул проект, какие измеримые результаты получили — например, снижение текучести, рост выполнения KPI, сокращение сроков согласования и т. п.).